Aproximación a la cultura de seguridad del grupo de operaciones de la UEB OBE Municipal Camagüey (página 2)
No obstante, en el estudio de Simard y Marchand se pone
de relieve empíricamente que dicha correlación no
es perfecta, circunstancia ésta que avala la tesis de
Petersen de que un serio problema que muchos ejecutivos afrontan
es el de crear una cultura de seguridad orientada a las personas
entre los directivos intermedios y los supervisores. Es posible
que el problema se deba en parte a que el interés de la
mayoría de los mandos inferiores está claramente
centrado en la producción y tienden a culpar a los
trabajadores de los accidentes y fallos de la seguridad que se
producen en el lugar de trabajo (DeJoy, 1987 y 1994; Taylor,
1981).
Este protagonismo de la dirección no supone en
modo alguno una infravaloración de la función de
los trabajadores en la dinámica de la cultura de seguridad
en el lugar de trabajo. La motivación y el comportamiento
de los trabajadores en relación con la seguridad en el
trabajo son una función de su percepción de la
prioridad que los supervisores y directivos conceden a la
seguridad en el trabajo (Andriessen, 1978).
Esta línea descendente de influencia se ha podido
contrastar en numerosas experiencias de comportamiento en las que
se ha utilizado una retroinformación (en inglés:
feed-back) positiva por parte de los directivos para
reforzar el cumplimiento de las normas escritas de seguridad
(McAfee y Winn, 1989; Näsänen y Saari,
1987).
Además, los trabajadores suelen crear
espontáneamente grupos de trabajo allí donde la
organización del trabajo les ofrece unas condiciones
favorables para intervenir en la gestión y
regulación, formal e informal, de la seguridad en el lugar
de trabajo (Cru y Dejours, 1983; Dejours, 1992; Dwyer, 1992). La
dirección puede aprovechar este último esquema de
comportamiento de los trabajadores —más orientado
hacia las iniciativas de los grupos de trabajo en el campo de la
seguridad— y la capacidad de autogestión de los
mismos, con objeto de promover la participación de la
plantilla en la seguridad en el proceso de desarrollo de una
cultura de seguridad en el lugar de trabajo.
1.4 Cultura de seguridad y
dirección: resultados de investigaciones.
Existe una creciente evidencia empírica del
influjo de la cultura de seguridad sobre resultados en este
campo. Se han realizado numerosos estudios comparativos globales
de las características de las empresas que gozan de una
baja tasa de accidentes respecto de las organizaciones que sufren
tasas de accidentes superiores a la media. Una de las
conclusiones más persistentes de estos estudios
—realizados, tanto en naciones industrializadas, como en
países en vías de desarrollo— es la
importancia del compromiso de la alta dirección con la
seguridad y su liderazgo en las actuaciones relativas a la
seguridad (Chef, 1988; Hunt y Habeck, 1993; Shannon y cols. 1992;
Smith y cols. 1978).
Asimismo, en la mayoría de los estudios se pone
de manifiesto que en las empresas que gozan de bajas tasas de
accidentes la implicación personal de los mandos
superiores en la seguridad en el trabajo es, por lo menos, tan
importante como las decisiones que toman en la
configuración del sistema de gestión de la
seguridad (cuyas decisiones afectan, por ejemplo, a la
aplicación de los recursos financieros y profesionales, a
la promulgación de políticas y programas, etc.).
Según Smith y cols. (1978), la implicación activa
de la dirección contribuye a motivar, tanto a los diversos
niveles de la línea de mando —al estimular su
interés a través de la participación—,
como a los trabajadores, al mostrar la preocupación de la
dirección por su bienestar. Los resultados de numerosos
estudios realizados muestran que uno de los medios más
eficaces de difundir los valores humanos y la filosofía
orientada a las personas de la dirección consiste en
participar en las actividades más visibles, como las
inspecciones de seguridad en el lugar de trabajo y las reuniones
con los trabajadores.
En diversos estudios relativos a la relación
entre la cultura de seguridad y la actuación en este campo
se hace hincapié en el comportamiento de los supervisores
de línea, observándose que la intervención
de los supervisores en un sistema participativo de la seguridad
se suele asociar a unos índices de siniestralidad
más bajos (Chew ,1988; Mattila, Hyttinen y Rantanen, 1994;
Simard y Marchand, 1994; Smith y et al., 1978). Este esquema de
comportamiento de los supervisores se concreta en intercambios y
comunicaciones frecuentes e informales con sus trabajadores en
relación con la seguridad en el trabajo, prestando
especial atención a la actuación de los
trabajadores en este campo y ofreciendo retroinformación
positiva, además de promover la participación de
los trabajadores en la prevención de
accidentes.
Por otra parte, la eficiencia de la supervisión
en el ámbito de la seguridad descansa sobre
idénticos presupuestos que la supervisión eficaz de
las operaciones productivas, lo que avala la tesis de que existe
una correlación estrecha entre una gestión
eficiente de la seguridad y una buena gestión
global.
Los directivos deben estar fuertemente comprometidos con
la seguridad, deben considerar que los accidentes son
acontecimientos muy serios y que los incidentes son una
importante señal de que podrían ocurrir sucesos de
mayor gravedad, asimismo, deben estar altamente sensibilizados
sobre las consecuencias que pueden provocar los accidentes y las
graves lesiones que podrían causar a la víctima.
Este compromiso se refleja en el conocimiento por parte de la
dirección de los problemas, en la convicción de que
pueden ser alcanzados altos niveles de seguridad, en su habilidad
para demostrar una perdurable actitud positiva hacia la seguridad
y en la habilidad para promover activamente la seguridad en todos
los niveles de la organización. No obstante, no son
suficientes las buenas palabras, sino que se requieren actos
visibles, como comunicaciones frecuentes e informales con los
trabajadores, presencia y contribución en seminarios y
cursos de formación, participación en inspecciones
de seguridad y visitas habituales por los lugares de trabajo,
promoción y participación en comités de
seguridad o en reuniones periódicas para tratar temas de
seguridad y salud, promoción de campañas
periódicas para mantener vivo el interés por la
prevención, y ejerciendo siempre un liderazgo
participativo, poniendo énfasis en las opiniones de los
miembros de la organización para generar la confianza
necesaria.
Cuanto más comprometida esté la
dirección de la empresa, no sólo con palabras y
actitudes, sino también, con actos visibles, más
implicados estarán los trabajadores en la seguridad y
salud de la organización, ya sea de una forma directa o
indirecta, a través de las prácticas de
gestión. En definitiva, la dirección de la empresa
desempeña un papel fundamental en la reducción del
riesgo laboral y, por tanto, en la reducción de la
siniestralidad.
Si la cultura de la organización es tan
importante, la labor de gestión de la seguridad se debe
orientar en primer lugar a crear esa cultura, con objeto de que
las medidas de seguridad que se establezcan produzcan resultados.
La cultura se puede definir informalmente como "la forma de hacer
las cosas en un lugar determinado". La cultura de seguridad es
positiva si los trabajadores creen sinceramente que la seguridad
es uno de los valores principales de la organización y
perciben que ocupa un lugar importante entre las prioridades de
la misma. La plantilla sólo adquiere esta conciencia si la
dirección es creíble, esto es, si la letra de la
política de seguridad se traduce en una experiencia
cotidiana, si las decisiones de la dirección en
relación con los gastos financieros reflejan un
interés en invertir, no sólo en ganar más
dinero, sino también en las personas, si el sistema de
obligaciones y recompensas implantado por la dirección
induce un rendimiento satisfactorio de la labor de los
supervisores y mandos intermedios, si los trabajadores participan
en la resolución de los problemas y la toma de decisiones,
si existe un alto grado de confianza y lealtad entre trabajadores
y dirección, si la comunicación entre ambos
interlocutores es fluída y si se reconoce abiertamente la
labor de los trabajadores.
En una cultura de seguridad positiva, como la
anteriormente descrita, prácticamente todos los elementos
del sistema de seguridad son eficaces. Ciertamente, las
organizaciones que tienen una cultura adecuada apenas necesitan
un "programa de seguridad", ya que ésta se integra en el
proceso rutinario de gestión.
El logro de una cultura positiva descansa en el
cumplimiento de determinados criterios:
1. Es preciso establecer un sistema que sirva de cauce a
la actividad cotidiana de los supervisores o de un
equipo.
2. El sistema debe propiciar el desempeño de las
tareas y responsabilidades de los mandos intermedios en las
áreas siguientes:
asegurar una conducta regular de los subordinados
(supervisor o grupo);garantizar la calidad de esa conducta,
realizar algunas actividades perfectamente definidas
que muestren que la seguridad es tan importante que incluso
los altos directivos hacen algo al respecto.
3. La alta dirección debe mostrar de forma
ostensible, con su apoyo, que la seguridad disfruta de elevada
prioridad en la organización.
4. Se debe permitir que todos los trabajadores que lo
deseen participen en las principales actividades relacionadas con
la seguridad.
5. El sistema de seguridad debe ser flexible y admitir
alternativas en todos los niveles.
6. La plantilla debe valorar positivamente el trabajo de
seguridad.
Estos seis criterios se pueden satisfacer con
independencia de que el estilo de gestión sea autoritario
o participativo y al margen del enfoque de la seguridad aplicado
en la organización.
Poco a menos que se complemente con unos sistemas que la
hagan efectiva. Por ejemplo, si en dicha política los
supervisores son responsables de la seguridad, esta
disposición resulta inoperante si no se hace lo
siguiente:
Que la dirección aplique un sistema en el que
las funciones relativas a la seguridad se definan claramente
y se especifiquen las actividades que se deben realizar para
desempeñar dichas funciones.Que los supervisores sepan desempeñar esas
funciones con la ayuda de la dirección, confíen
en su capacidad para desempeñarlas y las
desempeñen efectivamente apoyados en una
planificación y una formación
adecuadas.Que se evalúe periódicamente el
desempeño de las funciones especificadas (aunque el
criterio de evaluación no debe basarse en la
siniestralidad) y se obtenga una retroinformación que
permita decidir si es o no preciso modificar las
tareas.Que en el sistema de evaluación o en
cualquier otro esquema rector de la actividad de la
organización se prevea la concesión de
recompensas por la ejecución de las tareas.
Estos criterios son aplicables en todos los niveles de
la organización; en todos se deben definir las tareas, se
deben establecer una medida válida del rendimiento
(realización de las tareas) y un sistema de recompensas en
función del rendimiento. Por tanto, la responsabilidad y
no la política de seguridad es el factor determinante de
la conducta en materia de seguridad. La responsabilidad es un
elemento clave en la creación de cultura.
La dirección únicamente adquiere
credibilidad a los ojos de los trabajadores y éstos
solamente se convencen de que la alta dirección tiene la
intención de hacer cumplir los procedimientos de seguridad
que implanta cuando perciben que, tanto la alta dirección,
como los supervisores, desempeñan cotidianamente sus
tareas respectivas en el ámbito de la
seguridad.
1.5 Papel del liderazgo para el desarrollo
de la cultura de seguridad.
De lo anterior se deduce lógicamente que el
liderazgo es vital para lograr resultados en el campo de la
seguridad, ya que genera la cultura que determina lo que funciona
bien o mal en el esfuerzo de la organización en favor de
la seguridad. Un buen líder comunica claramente los
resultados que se persiguen y transmite con claridad lo que la
organización piensa hacer para conseguirlos. El liderazgo
es infinitamente más importante que la política,
pues los mandos, con sus acciones y decisiones, envían
mensajes claramente perceptibles en todos los niveles de la
organización respecto a qué políticas son
importantes y cuáles no lo son. En algunas organizaciones
se promulgan políticas en las que la salud y la seguridad
se definen como valores clave y luego se adoptan medidas y
esquemas de recompensas que promueven lo contrario.
El liderazgo, a través de sus actuaciones,
sistemas, medidas y recompensas, determina ineludiblemente el
éxito o el fracaso de la política de seguridad de
la organización. Esto nunca ha sido más evidente
para todos los trabajadores de la industria que en el decenio de
1990.
Nunca se ha ensalzado formalmente la importancia de la
salud y la seguridad tanto como en estos últimos diez
años. Al mismo tiempo, nunca antes se habían
producido más recortes o "reajustes" ni más
presión en favor del incremento de la producción y
de la reducción de los costes, con las secuelas de mayor
estrés, más horas extraordinarias forzadas, mayor
carga de trabajo para menos trabajadores, mayor miedo al futuro y
menos seguridad en el puesto de trabajo. Los reajustes han
provocado la reducción del número de mandos
intermedios y de supervisores, y han impuesto un mayor esfuerzo a
los trabajadores (los actores principales de la
seguridad).
Existe la sensación generalizada de sobrecarga en
todos los niveles de la organización. La sobrecarga
provoca más accidentes, mayor fatiga física y
psicológica, más casos de estrés, mayor
número de lesiones por esfuerzo repetitivo y más
trastornos por traumatismos acumulativos. Por otra parte, se ha
producido un deterioro de las relaciones laborales en empresas
que antes se caracterizaban por la tranquilidad y la confianza en
la relación de los trabajadores con la dirección.
En el antiguo contexto, era posible que los trabajadores
"tocados" siguieran en su puesto. En cambio, si el trabajador
teme por su futuro y observa cómo el número de
directivos se reduce tanto que no hay supervisión, tienen
la sensación de que la empresa se despreocupa de ellos,
con el consiguiente deterioro de la cultura de
seguridad.
Mucho se ha aprendido en estos últimos
años respecto a lo que determina la eficacia de un sistema
de seguridad. Se acepta que la clave está en la cultura.
La percepción de la cultura de la organización por
parte de sus trabajadores dicta el comportamiento de éstos
y, por lo tanto, la cultura determina si un determinado elemento
del programa de seguridad es o no eficaz.
La cultura no se crea mediante una política
escrita, sino a través de un liderazgo que se traduce en
actuaciones y decisiones cotidianas, y mediante la
aplicación de sistemas que encaucen la actividad (la
conducta) de directivos, supervisores y equipos de trabajo en el
campo de la seguridad. Es posible construir una cultura positiva
mediante la implantación de sistemas de responsabilidad
que aseguren las conductas y a través de esquemas que
posibiliten, promuevan y hagan efectiva la participación
del trabajador. Además, la cultura se puede evaluar
válidamente a través de encuestas de
percepción, y es posible mejorarla una vez que la
organización determine dónde quiere
estar.
La noción de clima de seguridad se refiere a la
percepción que tienen los trabajadores de su entorno
laboral, especialmente del interés y del nivel de
actuación de la dirección en el campo de la
seguridad, y de su propia participación en el control de
los riesgos en el lugar de trabajo (Brown y Colmes, 1986;
Dedobbeleer y Béland, 1991; Zohar, 1980). En teoría
se cree que los trabajadores desarrollan y utilizan estos
conjuntos de percepciones con objeto de determinar lo que se
espera de ellos en el entorno de la empresa, y se comportan en
consecuencia.
Aunque desde una perspectiva psicológica se
consideran características individuales, las percepciones
que constituyen el clima de seguridad permiten evaluar
válidamente la reacción habitual de los
trabajadores ante una característica organizativa generada
social y culturalmente, en este caso, por parte de los
responsables de la seguridad en el trabajo. Por consiguiente,
aunque el clima de seguridad no abarca totalmente la cultura de
seguridad, se puede valorar como una fuente de información
sobre la cultura de seguridad en el lugar de trabajo.
Del ejemplo anterior se deduce que la alta
dirección es un elemento clave cuyos principios y
actuaciones en el campo de la seguridad en el trabajo contribuyen
en gran medida a crear la cultura de seguridad de la
organización.
Por ejemplo, Eakin (1992) observa que en las empresas
muy pequeñas es frecuente que la dirección delegue
plenamente en los trabajadores la responsabilidad de velar por la
seguridad.
Los ejemplos anteriores suscitan la importante
cuestión de la dinámica de la cultura de seguridad
y de los procesos que intervienen en la creación, la
conservación y la modificación de la cultura
organizativa en el campo de la seguridad en el
trabajo.
Uno de estos procesos es el liderazgo ejercido por los
altos directivos y otros líderes de la
organización, como los delegados sindicales.
El concepto de la cultura organizativa ha inducido una
reconsideración del liderazgo en las organizaciones al
poner de relieve la importancia de la función que
desempeñan, tanto los líderes naturales, como los
dirigentes de la organización, al demostrar su compromiso
con los valores y difundir conceptos compartidos entre los
miembros de la organización (Nadler y Tushman, 1990;
Schein, 1985).
Los mandos intermedios y supervisores también
desempeñan una función sumamente importante en la
dinámica cultural de la seguridad en el trabajo. En su
estudio de más de un millar de supervisores de primera
línea, Simard y Marchand (1994) observan que la inmensa
mayoría de los supervisores están implicados en la
seguridad en el trabajo, si bien el grado de participación
puede variar. En algunos lugares de trabajo predomina lo que los
autores denominan "intervención jerárquica",
orientada principalmente al control, mientras que en otras
organizaciones el esquema dominante es el de la
"intervención participativa", ya que en ellas los
supervisores permiten y promueven la participación de los
trabajadores en la actividad de prevención de accidentes;
por último, en un pequeño porcentaje de
organizaciones, los supervisores se abstienen y dejan la
seguridad en manos de los trabajadores. Se observa claramente la
correlación entre estas modalidades de gestión de
la seguridad por parte de los supervisores y lo que se ha dicho
anteriormente respecto a las modalidades de liderazgo que los
mandos superiores ejercen en la seguridad en el
trabajo
La aplicación de una "cultura" a favor de la
seguridad y la salud laborales se ha convertido en el
único instrumento que permite una lucha eficaz contra los
accidentes en el trabajo. Sobre este tema no hay duda posible. No
obstante, la realidad también nos indica que, de forma
paralela, muchas empresas mantienen una doble confusión
que, en muchos casos, impide que se apliquen de forma correcta
aquellas medidas destinadas a facilitar a sus miembros unos
mayores niveles de protección a la hora de ejecutar su
actividad profesional. El primero de dichos contratiempos tiene
que ver con la falta de una definición que aclare y
delimite el concepto "cultura de seguridad" dentro de la empresa.
Al mismo tiempo, el otro problema, a todas luces más
grave, es la escasez de prácticas preventivas y el
deficiente compromiso que la dirección de algunas
organizaciones mantiene sobre las mismas.
CAPÍTULO 2.
En busca del
sendero metodológico
En la presente investigación se emplean los
métodos generales del conocimiento científico,
entre ellos, el Histórico-Lógico, el de
Análisis–Síntesis, el Deductivo e Inductivo, con el
objetivo de considerar la experiencia
teórica-metodológica existente, la historicidad y
evolución de las definiciones, así como la
interpretación y generalización de los
resultados.
Además se proponen una serie de métodos y
técnicas utilizadas en la investigación
empírica, sometidos a una reelaboración o
construcción autoral, según las necesidades de
contextualización con el objetivo de satisfacer las
exigencias de este estudio.
Su peculiaridad en esta investigación estriba en
que no responde a un diseño rígido en el que se
tienen delimitadas y planteadas las cuestiones que se van a
responder, sino que su carácter flexible y abierto le
permite al investigador partir de algunas interrogantes generales
como base para la recogida de datos, como tarea inicial para
generar la hipótesis de trabajo.
2.1 Caracterización de la
Organización objeto de estudio:
Se considera necesario realizar una descripción
de la Organización objeto de estudio, haciendo
énfasis en aquellos aspectos generales que impactan en el
sistema de la seguridad y salud en el trabajo.
2.1.2 Descripción del
escenario.
La Empresa Eléctrica Municipal Camagüey es
una Unidad Empresarial de Base considerada por su impacto
socio-empresarial la más importante de la OBE a nivel
provincial, perteneciente al sector energético del
Ministerio de la Industria Básica (MINBAS).Atendiendo a su
estructura cuenta en la planta baja con el área de
economía, contabilidad, fuerza de trabajo y servicios
generales y en la planta alta, la Dirección,
Subdirección Comercial, Subdirección de Operaciones
y la Subdirección de Inversiones.
En la actualidad se encuentra enclavada en la capital
cabecera de la provincia del mismo nombre, sito en: Calle Ignacio
Agramonte No 51 Esquina Verges, teniendo como clientes 106 682 en
el sector residencial y 2463 en el sector estatal, para un total
de 109 145 clientes en una población estimada en 326 128
habitantes.
Teléfono: 27-59-09 27-59-41(extensión
516)
Esta integrada por:
6 Oficinas Comerciales.
4 Sub-estaciones de 110kv.
13 Sub-estaciones de
sub-transmisión.1 644 kms de líneas aéreas.
4 358 transformadores de
distribución.1 emplazamientos de Generación
Diesel.2 emplazamientos de generación
Fuel-oíl.
Su fuerza de trabajo está compuesta
por:
2 Directivos.
41 Administrativos.
93 técnicos.
134 Obreros.
67 servicios.
Total de 337 trabajadores.
MISIÓN:
"Prestar servicio de generación,
transmisión, distribución y comercialización
de la energía eléctrica, de tal forma que se logren
altos niveles de satisfacción al cliente en cuanto a;
prontitud del servicio, respuestas claras, elevación y
mantenimiento de la confiabilidad de los grupos
electrógenos y un mínimo de interrupciones de
nuestras redes, logrando cada día un capital humano
más competente, calificado, seguro, protegido y cumpliendo
cabalmente las directivas e indicaciones del organismo
superior"
EL OBJETO SOCIAL:
Como empresa estratégica para el país y en
particular para el municipio de Camagüey desempeña un
rol de significativa importancia, pues de su eficiente
funcionamiento dependerán las diferentes actividades
económicas, políticas y sociales que se realizan en
el municipio de Camagüey.
La UEB OBE Municipal Camagüey tiene como objetivo
social la generación, distribución y
comercialización de la energía eléctrica en
pesos moneda nacional y pesos cubanos convertibles y de forma
minorista en pesos moneda nacional y se desarrolla en un contexto
tecnológico y organizativamente subordinado a un sistema.
En correspondencia con la naturaleza de su objeto social, la
entidad brinda y comercializa otros servicios afines a su
actividad.
ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES:
Generación, transmisión de
energía y mantenimiento de redes.Comercialización de la
energía.Uso racional de la energía.
Administración de Capital Humano.
Administración financiera.
Sistemas de Dirección y
Gestión.Logística empresarial.
VISIÓN:
Ser una empresa con niveles óptimos de eficiencia
y eficacia en la gestión de sus principales indicadores,
orientados a la satisfacción del cliente interno y
externo, en la que se garantiza una adecuada comunicación,
un personal competente y el principio de mejora continua para
asegurar una correcta gestión en el Sistema Integrado
acorde a los mejores parámetros
internacionales.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA
EMPRESA:
Mejorar la eficiencia y productividad en el que
hacer permanente de la empresa.Promover el desarrollo personal y profesional de los
especialistas, así como su motivación y
adhesión hacia el servicio.Mejorar la atención al cliente, reduciendo
los tiempos de espera, tramitación y otorgamiento de
beneficios.Controlar la equidad y exactitud jurídica en
la aplicación de los dispositivos legales y
reglamentarios que regulan la prestación del
servicio.Fomentar un ambienta laboral que contribuya a elevar
los valores éticos y morales de los
trabajadores.
ACTIVIDADES FUNDAMENTALES:
Generar, transmitir, distribuir y comercializar de
forma mayorista la energía eléctrica en moneda
nacional y divisa y de forma minorista en moneda
nacional.Prestar servicios de proyectos en moneda nacional y
de ingeniería, construcción, desmantelamiento,
montaje, reparación y mantenimiento a instalaciones
eléctricas aéreas y soterradas al sistema de la
Unión Eléctrica en moneda nacional y a otras
entidades en moneda nacional y divisa.Realizar estudios de corrección del factor de
potencia, acomodo y control de carga en moneda
nacional.Brindar servicios técnicos especializados
para el uso eficiente de la energía eléctrica y
para el uso de las redes eléctrica al sistema de la
Unión Eléctrica en moneda nacional y otras
entidades en moneda nacional y divisa.Realizar proyectos de electrificación,
mejoras y modernización de redes eléctricas
así como de iluminación exterior e interior en
moneda nacional y divisa.Brindar servicios de apoyo a peaje a través
de posterías a las entidades de comunicaciones de la
provincia en moneda nacional y divisa.Comercializar de forma mayorista chatarra a las
empresas de la Unión de Empresas de
recuperación de Materias Primas en moneda nacional y
divisas.
Objetivos de trabajo trazados en materia de SST UEB
OBE Municipal Camagüey:
1. No tener accidente accidentes
fatales.2. Cumplir la legislación vigente
aplicable a la organización.3. Garantizar el 100% los medios de
protección para todos los trabajadores y con la
periodicidad establecida en cada caso.4. Cumplir con el programa de
capacitación prescrito para cada trabajador durante el
año en curso.5. Mantener la certificación el 100% del
personal de alto riesgo por la Cruz Roja en materia de
socorrismo.6. Cumplir los chequeos médicos del 100%
personal según programa anual establecido.7. Garantizar que el 100% de los trabajadores
sean consultados e informados de todo lo referente al sistema
de SST.
2.2 Definición operacional de las
variables.
Cultura de seguridad: Sistema de normas,
creencias y valores que poseen los individuos de un grupo en
relación a la seguridad y su expresión
comportamental.
Seguridad y salud en el trabajo: Sistema con el
objetivo de proteger recursos como personas, la sociedad y el
medio ambiente; creando y manteniendo en las instalaciones
industriales de riesgo una defensa eficaz contra el peligro
asociado a la actividad productiva.
Norma: Regulación que dicta la forma de
organizar el sistema de seguridad y salud en el
trabajo.
Creencia: Pensamiento organizado, generalmente
inconsciente, en relación a un fenómeno
determinado.
Valores: Cualidades ético- morales de los
miembros de la organización.
Dimensión de análisis:
Dimensión socio-psicológica:
Integración de los factores sociales y
psicológicos.
Nivel de análisis: Grupal.
Indicadores:
Principios, normas y procedimientos.
Compromiso con la política de
seguridad.Clima o ambiente de seguridad.
Actitudes y creencias.
Valores.
Pautas de comportamiento.
2.3 Consideraciones epistemológicas
sobre la investigación cualitativa.
La metodología cualitativa se refiere en su
más amplio sentido a la forma de investigación que
produce datos descriptivos: las propias palabras de las personas,
habladas o escritas, y la conducta observable. Es un modo de
encarar el mundo empírico.
En el estudio de la subjetividad, tal como se concibe a
partir de la epistemología cualitativa, (González,
F. 1997), ningún resultado adquiere de forma directa una
significación para el conocimiento; cualquier resultado
producido en el nivel experimental adquiere su sentido dentro de
un proceso de interpretación, el que se expresa en una
temporalidad teórica esencialmente diferente a la de los
resultados empíricos, definidos por la utilización
de técnicas y procedimientos de la ciencia.
La producción del conocimiento tiene naturaleza
constructivo- interpretativa. El conocimiento se legitima como
actividad productiva, como actividad teórica,
representando un proceso vivo en pleno desarrollo, en cuyo curso
todo resultado parcial es sólo el momento de una
construcción. Elementos procedentes de diferentes
vías, van tomando sentido en un proceso esencialmente
cualitativo, unos de los cuales son los instrumentos de
investigación y diagnóstico.
Por lo tanto, el proceso de construcción
científica no se alimenta solo de los datos precedentes de
su momento metodológico, sino por la continuidad de las
ideas producidas por el investigador en el transcurso de dicho
proceso, las cuales en su desarrollo, permiten la
atribución de sentido, en términos de conocimiento,
a nuevas informaciones provenientes de la realidad, apareciendo
de forma permanente nuevas zonas de sentido.
Desde la perspectiva epistemológica, no se logra
solo por los procesos de inducción y deducción,
sino por formas activas de producción que no responden a
una lógica de orden regular que defina reglas concretas y
universales a seguir en el proceso cualitativo. Esto no quiere
decir que durante el proceso de construcción del
conocimiento desde una perspectiva epistemológica
cualitativa, no se presenten momentos en que la inducción
y la deducción tengan gran importancia.
Se considera imprescindible señalar que la
epistemología cualitativa tiene un carácter
histórico y abierto; es historia por cuanto representa un
proceso de sucesión de nuestras afirmaciones, las que se
integran y desintegran de formas diversas en el curso de la
producción del conocimiento, y dan lugar a resultados que
solo tienen sentido dentro del propio proceso de su
producción, del cual la realidad en su carácter
activo, es un aspecto constituido. El carácter abierto de
la epistemología cualitativa está dado por la
definición de que los puntos de cierre del conocimiento
serán siempre relativos, y estarán definidos por el
momento de la teoría, nunca por un pretendido estado final
del objeto aprehendido en términos del conocimiento,
posición que inspiró a la epistemología
positivista.
A diferencia de la investigación cuantitativa
donde se intenta reducir a un mínimo la subjetividad del
investigador, en la cualitativa el investigador es tomado en
cuenta, sus opiniones tienen valor, existiendo una
triangulación de por medio, que le permite contrastar sus
opiniones con la de los sujetos estudiados.
La Piere, (citado por Taylor y Bogdan, 1996, p.21)
resaltando el valor de la investigación cualitativa a
pesar de sus desventajas, señala "…las evaluaciones
cualitativas están siempre sujetas a errores del juicio
humano. No obstante, parecería que vale mucho mas la pena
una conjetura perspicaz acerca de lo esencial, que una
medición precisa de lo que probablemente revele carecer de
importancia".
Teniendo en cuenta este referente epistemológico
y sus características, se decidió utilizar una
metodología cualitativa en correspondencia con las
demandas de cada situación, que nos permita hacer
inferencias teóricas de los resultados, en cada momento
del proceso.
2.3.1 Presupuestos para la
aplicación de la metodología
cualitativa.
Es un proceso de inducción
analítica. Genera hipótesis a partir de los
datos.
Los pasos que incluye la inducción
analítica son relativamente simples y directos (Cressey,
1950; Denzin, 1978; Katz, 1983):
1. Desarrollar una definición aproximada
del fenómeno a explicar.2. Formular una hipótesis para explicar
dicho fenómeno (ésta puede basarse en los
datos, en otra investigación o en la
comprensión e intuición del
investigador).3. Estudiar un caso para ver si la
hipótesis se ajusta.4. Si la hipótesis no explica el caso,
reformularla o redefinir el fenómeno.5. Buscar activamente casos negativos que
refutan la hipótesis;6. Cuando se encuentren casos negativos,
reformular la hipótesis o redefinir el
fenómeno.7. Continuar hasta que se ha puesto a prueba
adecuadamente la hipótesis (hasta que se ha
establecido una relación universal, según
algunos investigadores) examinando una amplia gama de
casos.
Perspectiva holística, sistémica,
integrada en el análisis de escenario y
personas.
Se analiza al sujeto como un todo; ese todo va a emerger
del proceso y debe tomarse en cuenta aún cuando no exista
explicación para él.
Teniendo en cuenta la complejidad que implica cada
individuo, cada fenómeno, se intenta comprender a las
personas desde el marco de referencia de los mismos, cada
fenómeno en sí mismo tiene su explicación
que parte de cómo ellos ven el mundo, desde su realidad.
En este sentido se procura apartarse ¨ de las creencias
propias del investigador, de sus perspectivas y predisposiciones;
no se trata de dejarlos a un lado, sino precisamente de tenerlas
en cuenta para saber cuándo pueden estar influyendo o no
en la interpretación de determinados fenómenos. Es
por ello que se considera importante contrastar dicha
interpretación de todas las maneras posibles, analizando
diferentes ángulos en la comprensión del
fenómeno.
Confiabilidad y validez como medidas de
objetividad.
La validez se refiere a la medida en la que ese
procedimiento produce el resultado correcto, es el grado en que
el hallazgo es interpretado adecuadamente.
La objetividad es, pues, para esta concepción, el
logro simultáneo de tanta confiabilidad y tanta validez
como sea posible y se expresa en el compromiso de integrar los
nuevos hallazgos en el cuerpo colectivo de conocimientos y en la
confrontación de las ideas tanto con los datos como con
los argumentos.
2.4 Tipo de estudio
Es un estudio descriptivo, de tipo transversal, con un
muestreo intencional puro no probabilístico. Se utiliza
una metodología cualitativa.
2.4.1 La entrada en el campo.
En el intento de establecer relaciones abiertas con los
sujetos a investigar, se encontraron barreras comunicativas dado
a mi condición como estudiante; donde se empleó
como estrategia para establecer una mejor relación en el
campo, pequeñas entrevistas informales que no fueron
registradas, para propiciar un mejor acercamiento y adentrarse en
el estudio.
Inicialmente se hicieron los primeros contactos con las
personas que poseían mayor conocimiento y experiencia con
respecto al área donde se concilia realizar la
investigación, conocida como Área de Operaciones
(entre ellos jefe del área de operaciones, técnicos
de seguridad y salud en el trabajo y especialistas en redes y
sistemas) y luego con trabajadores que asumieron en una
determinada etapa algunas funciones directas en el departamento
de seguridad y dominan sobre el tema en cuestión. En estos
pequeños encuentros la mayoría de los sujetos
manifestaron cooperación por el tema (no siendo tan
evidente en los jefes principales actuales). Ante esta
situación para no ser intrusivos, se mantuvo una actitud
profesional asumiendo una posición comprensiva de la
manera más natural que fue posible, lo cual no
resultó difícil debido a otras fuentes de
obtención de información. De esta forma fue posible
experimentar la realidad de los sujetos tal y como ellos la
experimentaron. Partiendo de facilidades que nos brinda asumir
una postura cualitativa, se reorientó el estudio hacia lo
que constituyó el cuestionamiento científico que
nos sirvió de guía.
Seguidamente, para estimular la confianza y el rapport,
se trasmitió a los sujetos la confidencialidad y el
anonimato de sus criterios y la importancia de estos y sus
valoraciones para la investigación, escuchando con
atención sus palabras y compartiendo su mismo lenguaje. De
esta forma disipamos cualquier creencia en cuanto a que el
enfoque que se asume en el estudio tendría un
carácter intrusivo, puesto que en todo momento se
mostró el respeto a sus opiniones, mediante la
adecuación al escenario sobre el cual se actuaba teniendo
en cuenta el respeto a los horarios que fueran propicios para los
encuentros con los sujetos, teniendo cuidado no interferir en sus
tiempos de trabajo tan valioso para ellos y considerando el
vestuario a utilizar en los mismos. Además se dejaron
claros los propósitos y fines de la
investigación.
Al lograr una sensibilidad adecuada ante el escenario de
investigación se conduce la misma a seleccionar a los
sujetos, protagonistas del proceso.
2.4.2 Selección de los sujetos de la
investigación.
El universo está representado por los 337
trabajadores de la UEB OBE Municipal Camagüey, teniendo en
consideración el período en que se realiza la
investigación en los meses mayo -octubre del
2011.
Se toma en cuenta como población los 92
trabajadores del área de operaciones, conformada por
linieros, jefes técnicos, especialistas, además de
trabajadores de oficina.
Por lo que la muestra quedó conformada por 13
sujetos en calidad de informantes claves y responsables del
área de operaciones que son los mandos intermedios que
intervienen en el sistema implementado de seguridad y salud en el
trabajo en la organización en estudio.
Los criterios de inclusión fueron los
siguientes:
Sujetos entre 20 y 60 años de
edad.Con 2 años de experiencia laboral en la
actividad de línea como mínimo.Sujetos que se desempeñan como mandos
intermedios.Aquellos que estuvieron motivados por colaborar con
el estudio.Se excluyen:
A los sujetos que se ausentaron a los momentos de
las aplicaciones de los instrumentos.
Para la selección de los sujetos es válido
aclarar en este sentido que no fue para la investigadora la
cantidad un criterio de validez para la obtención del
conocimiento, por lo que se decidió que más
allá de un gran número de sujetos, se indagara a
aquellos que pudieran ofrecernos una visión significativa
del objeto de estudio.
Los informantes claves son aquellas personas que son
respetadas conocedoras del escenario a investigar y proporcionan
una comprensión profunda de este, apadrinan al
investigador en el escenario y son sus fuentes primarias de
información (Fine, 1980 citado por Taylor y Bogdan, 1996,
p.61).
2.4.3 Descripción de los
instrumentos aplicados.
1. Análisis de Documentos. Su objetivo:
realizar una revisión exhaustiva de los documentos
existentes en la organización que nos brindara la
información necesaria sobre las normas y procedimientos
que están establecidos en la organización en
relación con el sistema de seguridad y salud en el
trabajo.
Para ello se hizo una revisión detallada
de:
Manual de Normas y Procedimientos de la Seguridad y
Protección del año 2010.Edición actualizada de dicho Manual
correspondiente al año 2011.Manual de la organización.
Anexo "Valores de la Empresa Eléctrica
Camagüey".(VER ANEXO I)
Dado el interés de la investigación se
puntualizó más hacia los contenidos referidos
solamente a los Procedimientos y Normas de Seguridad, y como se
implementan estos en la construcción de la cultura de
seguridad del grupo de Operaciones.
2. La observación participante Supone la
interacción social entre el investigador y los grupos
sociales investigados. Su objetivo es develar los datos
necesarios acerca de las pautas de comportamiento del grupo de
sujetos estudiados en correspondencia con su cultura de
seguridad, en los contextos y situaciones específicas de
su trabajo.
La observación participante que se propone,
supone las siguientes etapas:
Selección del Escenario: El escenario
ideal en este caso, se puede definir como aquel en el que el
observador tiene fácil acceso, establece una buena
relación inmediata con los informantes que ofrecen datos
directamente relacionados con las cuestiones claves del estudio.
Se participa en diferentes acciones de trabajo realizadas por los
sujetos de la muestra, como: los Mítines de Seguridad, los
Consejos de Producción de la Administración
conocidos como La Misa y los contactos matutinos con las brigadas
de linieros para orientar el trabajo diario, actividad conocida
como la Despedida de las Dotaciones, así como en la
revisión de los medios de seguridad, confección de
murales de seguridad en el departamento de seguridad y salud en
el trabajo, la supervisión técnica al área
de trabajo y en el Día de la Técnica que se
programó en Inspecciones periódicas al área
de trabajo por parte de los técnicos de
seguridad.
Recogida de datos: en esta etapa resultan de
interés dos cuestiones: qué información
obtener y cómo (Ver Anexo II).
En función del objetivo de la
investigación se ajustan la propuesta de Goetz y Lecompte
(1988: 128-129) de preguntas generadoras de observaciones
pertinentes y se seleccionan, a criterio del autor:
¿Quiénes son los que forman parte del
grupo de Operaciones y cuáles son sus
características relevantes?
¿Qué está sucediendo en el
escenario? ¿Qué entorno físico lo
configura?
¿Cuándo se reúne e
interactúa el grupo?
¿Por qué funciona el grupo como lo hace?
¿Qué símbolos, valores y concepciones del
mundo se pueden descubrir en él?
En este caso, se recomienda participar con los grupos de
trabajo existentes en la organización objeto de estudio,
en su mismo entorno físico habitual, para anotar todo
(notas de campo, registro textual de las conversaciones) lo que
acontece en ese momento.
Fuente: Confeccionada por la autora tomando en
cuenta, la variable y sus indicadores.
El procesamiento de la información se realiza
mediante el análisis de contenido.
3. Entrevista en profundidad enfocada a los
indicadores de cultura de seguridad.
Se caracteriza por el contacto directo entre el
investigador y el sujeto, en el cual se establece un
diálogo que tiene como eje el tema central de la
investigación, con el objetivo de indagar acerca de las
experiencias, conocimientos, actitudes y creencias que develan la
cultura de seguridad del grupo en estudio.
La entrevista en profundidad se enfocó hacia los
indicadores de la variable y se tuvo en cuenta previo
consentimiento informado para dejar definido el propósito
que se perseguía y al mismo tiempo garantizar la
confidencialidad de la investigación y el anonimato de los
informantes claves que se vieron implicados en el estudio.(Ver
Anexo III).
Se parte de una lista de temas (Ver anexo IV) a manera
de frases sugerentes para conducir el diálogo, lo
suficientemente flexible como para permitir la
profundización en elementos interesantes que aparecieran
durante la entrevista. En este caso, los temas emergieron a
partir de la entrada en el campo, durante los encuentros con los
sujetos a modo de entrevistas que, aunque no fueron registradas,
sirvieron de gran utilidad.
Para ello se procuró un acercamiento responsable
al objeto de la investigación, haciéndole saber a
los sujetos la finalidad de la misma y estableciendo el rapport y
la confianza necesaria que propiciara la expresión libre
de los mismos, lo cual tuvo sus inicios cuando se hizo la entrada
al campo y se fue consolidando en la interacción con los
sujetos.
De esta forma, para lograr el rapport y controlar la
subjetividad de la investigadora y no permear las informaciones
que proporcionaban los sujetos, se evitó en todo momento
emitir juicios críticos y valorativos sobre estos, y
parcializarse con algunos de sus criterios, sugiriendo solamente,
en determinados momentos, pequeñas frases para estimular
sus expresiones y profundizar en algunos datos interesantes que
surgían de momento. Así se estimuló un
diálogo constante, donde fluyeron las ideas de los
informantes espontáneamente, realizando comprobaciones
cruzadas en las situaciones donde no quedaban claras las
expresiones de los sujetos, sobre todo cuando manifestaban
inseguridad en sus criterios, a lo cual se respondió,
cuando se consideraba necesario, con frases aclaratorias sobre
determinada cuestión que no se comprendiera, utilizando
ejemplificaciones en los casos necesarios o se realizaron
repeticiones aclaratorias con los mismos términos
empleados por los entrevistados.
La entrevista desde una perspectiva
epistemológica no se utiliza como un instrumento
más sino como un proceso que integra múltiples
momentos concretos, en cuyo curso el investigador es el
instrumento de la investigación. El mismo, en su
carácter activo y pensante, conduce este proceso desde
dentro; logrando la expresión plena y espontánea de
las configuraciones subjetivas del sujeto, las cuales ira
definiendo (el investigador), en calidad de indicadores
susceptibles de ser integrados en el proceso de
construcción de la información.
El investigador en este complejo proceso que se
encuentra en continuo cambio, requiere de ciertas destrezas para
alcanzar la mayor credibilidad y objetividad posible en la
construcción del conocimiento.
La autora se apoya en la propuesta de Patton (1984)
sobre contenido de las preguntas de una entrevista cualitativa
por considerar que permite, en alguna medida, organizar la
construcción de los indicadores producidos por los sujetos
en cada entrevista y que le dieron sentido a la
investigación.
Este autor distingue varias preguntas, pero solo se
mencionan las utilizadas:
Las preguntas sobre experiencia -conducta: Se
formulan para conocer lo que hace o ha hecho una persona. Su
objetivo es describir experiencias, conductas, acciones y
actividades que podrían haber sido visibles de haber
estado un observador presente.Las preguntas de opinión- valor: Se plantean
al entrevistado para conocer el modo en que valoraban
determinadas situaciones. Indican lo que piensan las personas
sobre un tema y permiten recoger información sobre sus
intenciones, metas, deseos y valores.Las preguntas de conocimiento: Se formulan para
averiguar la información que el entrevistado
tenía sobre los hechos o ideas estudiadas.
Al realizar la entrevista en profundidad se tuvo en
cuenta, para aproximarse al problema a partir del listado de
temas propuestos, tres tipos de cuestiones generales:
descriptivas, estructurales y de contraste; las cuales suponen
considerar respectivamente tres momentos en el proceso de
acercamiento ante un problema que son: el conocimiento, la
comprobación y la relación.
Las cuestiones descriptivas se utilizaron para intentar
acercarse al contexto en el que el informante se desenvuelve y
tener una aproximación de su percepción del
fenómeno.
Las cuestiones estructurales se formularon para hacer
comprobaciones de explicaciones extraídas de los
informantes dadas al inicio de las entrevistas, profundizando en
estas explicaciones desde otro enfoque.
Las cuestiones de contraste se plantearon para extraer
diferencias entre los términos utilizados por un
informante como parte de una misma categoría.
Las entrevistas fueron registradas con grabaciones de
audio cassette para garantizar la calidad y fiabilidad de la
información registrada. Las transcripciones fueron hechas
de manera minuciosa, registrando rigurosamente los contenidos
como los sujetos los verbalizaban.
PROCESAMIENTO DE LA ENTREVISTA
Para el análisis de los resultados se utilizo el
análisis de contenido, método que, según
Bardin, L. (1997, pp.42) consiste en: "conjunto de
técnicas de análisis de las comunicaciones que
buscan obtener, por procedimientos, sistemáticos y
objetivos de descripción del contenido de los mensajes,
indicadores cuantitativos o cualitativos que permitan la
inferencia de conocimientos relativos a las condiciones de
producción- recepción (variables inferidas) de
estos mensajes".
El análisis de contenido comenzó con una
lectura inicial de las transcripciones de las entrevistas. Se
hizo una lectura general de la transcripción de los
contenidos obtenidos en la entrevista en profundidad, completando
la audición con indicadores de tono de voz, vacilaciones y
omisiones que pudieran ser esenciales para su comprensión,
sirviendo de apoyo la observación como método
complementario y permanente en toda la investigación, como
vía para la confirmación o contrastación de
las unidades de significado para la elaboración de las
categorías que estuvieron en un constante ir y venir
dentro del proceso.
En una segunda oportunidad fueron releídas hasta
la impregnación, o sea, la lectura y relectura exhaustiva
de los contenidos, intentando colocar en evidencias las unidades
de significado que emergían de los contenidos, es decir,
unidades que expresaban un sentido en si misma, los aspectos que
eran invariables, que se repetían y que se mostraron
destacados por los sujetos y por la lectura del investigador. El
tamaño de la unidad de significado es variable, pudiendo
constituirse de una frase, palabra, palabra o párrafo, en
fin, un conjunto de proposiciones que expresasen un determinado
tema. Estas unidades fueron elaboradas en categorías
temáticas, que englobaron y reflejaron los mensajes
implícitos en los contenidos, para luego establecer las
inferencias que nos permitieron interpretar el modo en que se
produjo la dinámica interna de la relación entre
los componentes del Núcleo Central y los elementos del
Núcleo Periférico cuyas categorías se
jerarquizaron.
Además cabe resaltar que tampoco fueron
elaboradas las categorías en una trayectoria lineal, sino
que cuando se mostraba suficiente para ser denominada como tal,
sufrió reajustes, pasando sus elementos componentes a ser
parte de otras categorías ya existente, dando así
una configuración más pertinente para el esquema de
análisis. Así mismo, algunas unidades de
significado tenían una frontera más tenue entre dos
o más categorías, lo cual se justifica de cierta
forma, por la finalidad analítico-sintética con que
estas son utilizada .Es por esto que los elementos están
en la realidad íntimamente articulados.
Como criterio de validez y objetividad importante para
la construcción de las categorías, en el
análisis de los resultados, se escogió la
triangulación de fuentes, de manera que un mismo asunto
fue abordado desde diferentes perspectivas.
2.5 Un encuentro con el mundo
subjetivo.
La lógica seguida para analizar los resultados
tuvo en cuenta las unidades de sentido que determinaron cada
categoría, dentro de las cuales incluimos el
análisis de los sujetos de la muestra. Se tuvieron en
cuenta las verbalizaciones que le dieron significado a dichas
unidades, llegando así a establecer interpretaciones que
condujeron a conclusiones parciales, realizando un
análisis integrador de los resultados.
2.5.1 Análisis integral de los
resultados.
Para el análisis de los documentos revisados, se
hizo una minuciosa y detallada búsqueda de los
requerimientos técnicos que en materia de seguridad y
salud en el trabajo están establecidos y contenidos en el
Manual de Procedimientos de Seguridad y Protección del
2010 y 2011 respectivamente que permitiera corroborar las normas
que se cumplen actualmente en la organización objeto de
estudio.
En el caso del Manual de Procedimientos de Seguridad
2010 se pudo constatar que existen las definiciones bien
formuladas y precisas de las guías de investigaciones de
accidentes e incidentes con los procedimientos establecidos, los
diagramas tecnológicos, los reportes de los mantenimientos
y reparaciones, la gestión de riesgos de la entidad
así como la organización del sistema de seguridad
industrial establecido en la misma. El contenido del informe
aclara que los procedimientos que se asumen hoy por el
Departamento de Seguridad Industrial respecto a la accidentalidad
debe ser analizado e informado mensualmente por los
máximos directivos de la empresa, así como deben
constituir objeto de investigación. Contiene además
aspectos referidos a los métodos de control
estadísticos sobre accidentes e incidentes con los
indicadores a tomar en cuenta así como las valoraciones
trimestrales que debe realizar el Departamento de Seguridad.
Aparecen expuestos los elementos que son objetos de inspecciones
desde un primer nivel hasta el tercer nivel, incluyendo las
inspecciones operativas, a los carros de guardia, cambios de
turno, así como las propias auditorías
técnicas, y se contempla que estas inspecciones van
encaminadas a comprobar las áreas de trabajo, las
condiciones de seguridad industrial e higiene de cada puesto,
área , local, taller, así como velar por el
cumplimiento o las violaciones de lo que establece el Manual para
la Organización y Dirección Técnica de la
Producción del MINBAS. También se esclarecen los
lineamientos generales que garantizan el Control Médico a
los trabajadores, así como las indicaciones dictadas por
el MINSAP (Examen Médico Pre – Empleo, Examen
Médico Periódico, Examen Medico por riesgos
específicos, Profilactorio Nacional Obrero del MINBAS).
Plasma la metodología para la elaboración del Plan
Anual en Seguridad Industrial que permite el desarrollo de las
empresa en acciones que le propicie el cumplimiento de la
Visión de Seguridad Industrial en la UNE, que no es
más que convertir el trabajo en la industria
eléctrica en un trabajo seguro para la integridad personal
de sus miembros. Se definen los compromisos de obligatorio
cumplimiento de la alta dirección, así como las
medidas a promover en mejoras de la seguridad y salud de los
trabajadores.
Ya en su versión más actualizada del
Manual de Procedimientos de Seguridad 2011 se incorporan nuevos
elementos que son indispensables para incrementar la seguridad y
salud en el trabajo. Se define la misión, visión y
política de seguridad de la empresa las que constituyen
premisas fundamentales en la gestión del sistema de
seguridad y salud en el trabajo, siendo la disciplina de
seguridad, la alta profesionalidad y la motivación bajo un
clima de trabajo las que impregnen la participación, los
valores que reafirmen la mejora continua de una adecuada
aplicación de la política del sistema de seguridad.
Cuenta a su vez con un mapa de interacción de los procesos
donde intervienen los procesos de la alta dirección,
perfeccionamiento empresarial, la gestión de seguridad y
salud en el trabajo, gestión de capital humano,
gestión ambiental, gestión de la calidad, otros
procesos como los requisitos del cliente (entiéndase
generación distribuida y de emergencia) así como la
satisfacción al cliente. Intervienen además los
procesos de apoyo como son: servicios generales,
informáticos y comunicaciones, abastecimiento y seguridad
e inspección. Al mismo tiempo aparecen contempladas
legislaciones sobre seguridad y salud en el trabajo a
través de las disposiciones generales que datan de la Ley
No 13/ 1977 Régimen de protección y salud
ocupacional para los trabajadores, hasta las resoluciones mas
recientes como la No 39/2007 sobre Programa de
implementación del MSST y los requisitos aplicables de la
NC1800:2005 y la No 2/2008 Procedimiento para la
implantación del sistema de gestión de seguridad y
salud en el trabajo. También se suscriben los objetivos,
metas y programas para este año 2011 del grupo del Sistema
de Seguridad y Salud en el Trabajo con las que deben cumplir cada
UEB, donde se pretende consolidar la cultura de seguridad a
partir de acciones programadas en la organización para
lograr disminuir los índices de accidentes laborales y
mejorar el cumplimiento de los indicadores asociados a los
objetivos planteados.
Si se analiza lo anterior claramente se refleja que se
ha avanzado a nivel de país y provincia en la
elaboración de manuales de procedimientos más
específicos a las realidades del contexto empresarial
donde son aplicables. Porque si se toma en consideración
que en el manual de linieros de 1995, la mayor parte de su
contenido eran prohibiciones y todo quedaba sujeto a que se
podía o no hacer, hoy la realidad demuestra que el alcance
de los manuales actuales se ajustan más a cada empresa, ya
que los elaborados a nivel nacional se quedaban en lo más
general sin detenerse en los responsables activos en el proceso
de seguridad. Ahora se detallan claramente los procedimientos,
las normas, las resoluciones, los responsables y hasta los
programas que deben concretarse teniendo en cuenta los
indicadores asociados a los objetivos empresariales en el sistema
de seguridad.
En el Manual de la organización se define la
función del Consejo de Producción en las Unidades
Empresariales de Base, esclareciendo que debe estar presidido por
el Director e integrado por los técnicos y especialistas
seleccionados. Sesiona con una frecuencia diaria y no se le fija
quórum, todos sus miembros están obligados a
asistir.
En este consejo se analizan los siguientes
temas:
Principales problemas técnicos que confronta
la Unidad Empresarial de Base.Situación del transporte y los demás
medios y recursos requeridos para el cumplimiento de la tarea
diaria.Cumplimiento de las medidas de seguridad.
Cumplimiento de la tarea productiva
planificada.
Tomando en cuenta lo anterior se puede inferir que
según lo observado, no es vista la seguridad en sí
misma como un proceso o sistema integrado donde interviene todo
un equipo donde se conjugue un sistema de acciones que sirvan
como herramienta para implicar al psicólogo de la empresa,
a recursos humanos, área de operaciones, y a la más
alta dirección. Para ejemplificar lo anterior se
constató en los escenarios observados, la ausencia del
director de la empresa así como de mandos intermedios en
los "Mitin de Seguridad" que tienen una frecuencia semanal, o
sea, todos los lunes, solamente participaron de manera permanente
el Técnico de Seguridad y Salud y el Jefe del Área
de Operaciones, incluso hubo intermitentes ausencias en 2 de
estos, de la otra técnica en seguridad y salud de la
organización empresarial. Por otro lado en "Los Consejos
de Producción" que tienen una frecuencia diaria, y se toma
como un espacio de contacto operativo, dentro de los
análisis de cumplimiento de las tareas o acciones
programadas, no se contemplan las relacionadas con la seguridad,
no se supervisa si se implementa adecuadamente el manual de la
SST, no se realiza el seguimiento y control del programa de las
inspecciones a los 3 niveles, no se chequea ni mucho menos
está actualizado el inventario de riesgo, ni los murales.
En las notas de campo realizadas a partir de las verbalizaciones
de sujetos observados se decía textualmente "…que los
pocos esfuerzos que se hacen no pueden ser solamente del
Técnico de Seguridad y el Jefe del Área de
Operaciones; debe ser un proceso sistémico, integrador,
que no puede ser visto como esquema, mucho menos como un grupo de
acciones aisladas, donde los directivos desde la mas alta
dirección deben lograr armonizar los conocimientos
necesarios con las exigencias y supervisiones dirigidas a los
grupos de trabajo, de tal modo que se logren enamorar de algo que
no se da de forma natural, sino que se cultiva sobre la base de
estadísticas negativas que persisten en la
organización". Esto demuestra que no son suficientes las
acciones en materia de seguridad, a pesar de estar estructurado y
organizado todo desde una planificación escrita y recogida
en manuales, documentos y archivos que se llevan en la empresa
para llegar a decir que con sólo el cumplimiento del
programa de capacitación en SST que se aplica, la
revisión de los medios de seguridad, las Despedidas de las
Dotaciones de Trabajo así como el Día de la
Técnica resulta suficiente para sustentar que existe
cultura de seguridad. El funcionamiento de las brigadas de
trabajo y la interrelación de estas con los mandos
intermedios del Grupo de Operaciones se hace poco visible en el
sentido de que todo se percibe desde una perspectiva autoritaria,
burocrática y mecanicista, cuando lo que se pretende
lograr no es un esquema rígido, sino flexible, de
organicidad, de integración de acciones conjuntas que se
maneje desde una concepción de seguridad.
En el anexo # I se definen los valores organizacionales
y los ético – morales que se trabajan en la empresa para
establecer la dirección por objetivo basada en valores,
los que están encaminados fundamentalmente al cumplimiento
de la misión de la empresa.
Al hacer un análisis de los valores
organizacionales contenidos en el documento del mismo nombre, y
de los modos de actuación asociados a cada valor se pudo
constatar cuáles de estos valores se expresan en la forma
en que se proyecta la seguridad y salud en el trabajo.
Valores organizacionales:
Laboriosidad Responsabilidad
Compañerismo Solidaridad
Internacionalismo Humanismo
Patriotismo Altruismo
Honestidad Honradez
Sacrificio HONOR DE SER TRABAJADOR
ELÉCTRICO
Como tendencia, el sistema de valores organizacionales
se expresa en la seguridad. Se evidencia la expresión del
humanismo, la solidaridad, laboriosidad, honestidad, patriotismo,
honradez, sacrificio, y el honor de ser trabajador
eléctrico, no siendo así en el caso de la
responsabilidad, pues el modo en que se articula a nivel
comportamental está vinculado con el desarrollo de
disciplina, conciencia, eficiencia, calidad y rigor en las tareas
asignadas, con fomentar un clima de compromiso,
consagración a las tareas asignadas, con el conocimiento y
respeto a las normas establecidas, así como con la
promoción de un modo de participación
democrática, donde los individuos se sientan implicados en
los destinos del colectivo laboral.
Al respecto se recogen verbalizaciones como: "La mejor
riqueza que tiene la Organización Básica
Eléctrica son los recursos humanos, esto es una
religión, donde se ven que se protegen unos a otros y se
cuidan en un ambiente de hermandad".
"Hay que trabajar para lograr mayor unidad,
compañerismo, más vinculación entre los
grupos de trabajo y que no sea solamente ante situaciones de
accidentes y enfermedades sino que se logren trasmitir y asentar
en la conducta de los miembros".
"Hay valores cualitativos que se han fomentado durante
los cursos de capacitación, pero deben estar asociados a
la conducta del hombre".
Entretanto en las entrevistas partiendo del
análisis de los temas abordados teniendo en cuenta los
indicadores de la variable se constató que en lo
relacionado al tema de los Compromisos de la
organización con la política de seguridad se
arrojaron las siguientes ideas:
"Esta implantada una política de seguridad, pero
lo cambios son pocos notables, ya que los mandos intermedios no
manejan el término seguridad como un proceso sino que se
interpreta como algo que existe en ellos, no se nota que en el
comportamiento ante el riesgo asuman una postura de
seguridad".
Se dijo además que "…en los años de
experiencia que lleva en la UEB OBE Camagüey, no se
había manejado como hasta ahora el término de
seguridad aunque falta la comunicación más estrecha
entre la alta dirección, mandos intermedios y linieros
para que se logren mejores resultados y que quizás la
política que se implementa a nivel nacional sea más
directiva hacia la base manifestado en los cursos de
capacitación, conferencias y nuevos términos que se
han introducido paulatinamente".
De aquí se infiere que la seguridad y las
políticas de la organización distan mucho de verla
como un proceso colectivo, de compromiso no sólo de la
alta dirección si no de los mandos intermedios como
artífices que configuran la seguridad en sí y deben
transmitir la responsabilidad necesaria ante el riesgo latente a
los que se exponen estos trabajadores. Impulsar más esta
implementación en el accionar de los mandos intermedios
constituye un reto para la organización en
estudio.
Se plantea…¨que las políticas
estructuradas en término de seguridad deben partir de un
complejo análisis de quienes conforman el equipo de
seguridad y el cumplimiento de las normas y procedimientos que
están regulados, a su vez está supeditado de las
exigencias y compromisos de directivos, el nivel de observancia y
la conducta del propio liniero.¨
Mientras que otro sujeto considera…¨el
término cultura de seguridad se aleja de lo que se percibe
hoy en la organización, que es algo así como
quitar y poner, y entonces eso no es cultura de
seguridad. Mucho menos donde no hay perspectiva de seguridad se
puede hablar de una política, sí estructurada pero
no implementada dado a que no es trabajo de una persona, pero una
persona sí define y los demás que la integran deben
sentirse comprometidos¨.
Esto denota que lamentablemente no se puede decir que
existe coherencia y armonía entre la política de
seguridad y lo que se hace en materia de seguridad, puesto que
esto implica compromisos de los mandos intermedios,
supervisión, evaluación y conocimiento sobre lo que
abarca el sistema de seguridad así como fomentar un
liderazgo participativo en función de que se propicie el
intercambio entre este mando de dirección y los obreros,
así de esta forma se fortalece la comunicación
entre los miembros y se enriquecen los debates, las reuniones o
espacios donde intervienen estos líderes dándole
implicación en cierta medida a los subordinados a la hora
de asumir un respectivo análisis que se relacione en
términos generales con la seguridad en cualquier escenario
donde estos se vean reflejados. Lo anterior no se percibe en los
contactos observados entre dichos mandos intermedios y los
trabajadores; los primeros no dirigen fomentando la
participación.
Cuando se aborda sobre los elementos o componentes
esenciales de la seguridad otros interrogados coinciden en sus
verbalizaciones cuando expresan "…que todo parte de una
adecuada capacitación donde se le enseñen
los procedimientos y normas que indican las aplicaciones a las
que se enfrentarán estos linieros una vez formen parte de
la empresa, otro elemento que señalan es la
investigación de incidentes, y sobre lo que se
debata en los mítines de seguridad para así
fomentar y aumentar la cultura de seguridad y ver este proceso
como un enfoque sistémico siendo este otro de los
elementos indispensables para el desarrollo del Sistema de
Seguridad y Salud. Aplicar las resoluciones que se implantan a
los directivos o las que van dirigidas a medidas punitivas a los
trabajadores garantizaría en mucho de los casos que se
identifiquen los máximos responsables de la
seguridad".
Esto permite aludir que no se implementa un sistema de
seguridad encaminado a los compromisos organizacionales. Hoy se
ven las normas como trabas, son más altos los
índices de incidentes y aunque menos son los accidentes
fatales en correspondencia con años anteriores, si han
ocurrido en lo que va de año 3 accidentes graves, esto
permite valorar que se violan las normas y los procedimientos de
seguridad, que la supervisión, el seguimiento, las
exigencias, las revisiones de los medios de trabajo así
como las inspecciones periódicas a las áreas de
trabajo deben ir aparejadas a un enfoque sistémico donde
se vean estos procedimientos como herramientas y la
planificación adecuada con una visión y perspectiva
de seguridad.
Adentrándonos en el tema relacionado con el
clima y ambiente de seguridad se puede considerar lo
siguiente:
Algunos criterios resumen que "…se respira muy
poco ambiente de seguridad, hace falta mejorar las relaciones de
comunicación entre los jefes de mandos intermedios,
así como las relaciones personales entre los obreros y los
jefes inmediatos y hasta incluso a nivel de los propios
directivos, que está desmembrado…"
"Para que se propicie un adecuado ambiente de seguridad
y el clima sea favorable debe primar la tranquilidad personal, la
concentración en el trabajo, una mejor estructura
organizacional y en las funciones administrativas y esto es
insuficiente".
"La desmotivación laboral es tan grande por la
escasez de recursos, los incentivos salariales, por la
estructura, se ha perdido hasta el sentido de pertenencia, el
deseo de trabajo espontáneo, existen asperezas en las
relaciones interpersonales y comunicativas en todos los
niveles".
"…el entorno no favorece a todas las personas por
igual".
"…se implantó la NC 18000 Norma( de
origen) Internacional, que llevaba un número de recursos y
actualmente se ve empobrecida por reducir costos, y a su vez como
nada cuesta, ni se le da valor a las pérdidas humanas ni a
los incentivos salariales desde el nivel nacional, entonces en
los que dirigen las empresas tampoco se percibe el estar
enamorado de la seguridad; y es mejor pensar en qué se
falla o en qué fallamos".
Se evidencia una percepción desfavorable de la
realidad laboral: la escasez de la técnica de transporte,
la satisfacción en el trabajo y las condiciones en que
realizan en muchas ocasiones las manipulaciones no favorece la
calidad del trabajo dado a la sustitución de estos medios
y esto implica desmotivación, relajación, no se
emplean los mecanismos de protección e higiene. El no
querer hacer primar por encima del saber y poder hacer. Si no
existe una alta motivación laboral y profesional, no se
puede intencionar la seguridad y el ambiente no es favorable.
Ahora se avanza en un inicio de cambios en un período de
transición por lo que atraviesa la organización
dado a cambios en la estructura de la dirección que se
cree imprima nuevos cambios en la mentalidad que aunque encuentra
resistencia en el cumplimiento de la disciplina laboral y atenta
a lograr un mejor ambiente de seguridad, no habla por sí
sola de que se respire un clima de fortalecidos hábitos de
fraternidad, armonía, y amor ante la seguridad en la
organización.
Las actitudes ante la seguridad fue otro de los
temas a los que se dirigió la entrevista, en la que se
pudo constatar mediante algunas valoraciones que:
"…la tendencia a la actitud consciente ante la
seguridad o los riesgos a lo que se expone el trabajador
eléctrico parte de la propia conducta que antecede al
hombre".
"…es como las personas que saben que es lo bueno
pero no tienen deseos de hacer".
"…la ejecución de cualquier trabajo con
calidad implica el cuidado de la seguridad de manera colectiva e
individual además de verificar la disposición del
propio hombre ante el trabajo que realiza y la actitud positiva
al enfrentarlos guiada por una supervisión y una conducta
segura ante el riesgo".
"…las actitudes para cambiarlas debe existir una
alta motivación".
Aunque se asume en cierta medida que los miembros de
este nivel de la organización son personas consagradas,
que les gusta hacer su trabajo y muestran un elevado cumplimiento
de la productividad, aún persisten lagunas en este
sentido, por que debe intencionarse sobre la actitud preventiva
que es lo más importante para lograr minimizar los
daños; incentivar esta visión fomentaría que
se logre aumentar el estímulo del hombre hacia el trabajo
que realiza, que manifieste un buen estado de ánimo, que
practique hábitos que son propios de la seguridad
dígase, disciplina, percepción ante el riesgo
latente, concentración, tranquilidad personal, que
aún no establecen correspondencia con los errores humanos
que son motivos de incidencias permanentes en la
organización.
Asociado al tema de las creencias sobre la
seguridad, afloraron ideas tales como:
"…si todo el mundo contribuyera un poco, el
trabajo sale mejor y las pérdidas serían menos, es
como darle la importancia que amerita la seguridad".
"…hay que intencionar la motivación, las
exigencias laborales, la supervisión, crear conciencia de
seguridad, cambiar la mentalidad de todos aquellos que forman
parte de la organización"
"…en algunos momentos hemos sido millonarios, y
en otros afortunados pero nunca hemos sido miserables por que la
empresa cuenta con un mínimo de recursos indispensables,
de materiales de oficinas, de línea, de los medios de
seguridad, que se han verificados y se garantizan y si no se
buscan alternativas o variantes".
"…se evidencia resistencia al cambio por temor a
lo desconocido, hay personas que no están de acuerdo con
la política de la dirección y es por eso que se
está arrancando nuevamente, estamos en momentos de cambios
en la estructura de dirección (período de
transición)".
"…las indisciplinas laborales, la falta de
supervisión y exigencia sobre la seguridad, de
inspecciones periódicas, lo monótono y repetitivo
que se hace la implementación de las acciones
técnicas así como el cambio de mentalidad de
cómo se piensa hoy en la organización acerca de la
seguridad, esta golpeando fuertemente y es hoy un
obstáculo en la empresa".
"…hay recursos, conocimientos, transporte y tiempo y
no todo es lo que no tenemos, si no lo que no se hace, no hay
exigencia ni supervisión, hoy no existe, no se ve, desde
el nivel de la alta dirección, ni de los mandos
intermedios, ni de los técnicos de seguridad".
La realidad habla de conocimientos palpables sobre
seguridad, de un mínimo de recursos necesarios para la
efectividad en el trabajo, y del propio hecho que su
implementación cuenta con los procedimientos y normas bien
detallados en el Manual de Linieros. Sin embargo quedan vestigios
que indican lamentablemente que no está fortalecida la
seguridad en la organización puesto que dentro de los
elementos más significativos figuran la falta de
supervisión técnica y directiva, no se realizan las
inspecciones periódicas en las áreas de trabajo, no
se cultiva con nuevos enfoques de análisis más
profundos la seguridad como proceso integrado, sistémico,
que implica a todos los agentes de la organización, no
como se percibe actualmente; un conjunto de acciones aisladas y
de la cual todos no están enamorados en función de
pensar en el factor humano, la seguridad de aquellos que se
enfrentan a riesgos latentes que están asociados al
peligro por el contacto eléctrico. El cambio de mentalidad
en todos los niveles sobre la seguridad debe nutrirse de
reconocer que ante la pérdida de un ser humano, la cultura
general de seguridad es tarea de todos.
2.5.2 Definición de las
categorías pertenecientes al Núcleo Central y al
Periférico.
Categorías del Núcleo
Central:
Concepción de seguridad.
Coherencia y expresión de los valores
organizacionales en la seguridad.Enfoque reactivo.
Compromiso con la seguridad.
Clara definición de objetivos, normas y
procedimientos.Liderazgo no participativo.
Categorías del Núcleo
Periférico:
Ambiente de seguridad.
Actitudes negativas.
No aplicación adecuada de las funciones de
dirección: planificación, organización,
regulación, control y evaluación.
2.5.3 La Visión del
problema
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